Haarlemmermeerse aanpak bij inbedding van AI: begin klein, leer snel

• Artificial Intelligence

25-03-2026

Binnen het programma Digitaal Doordacht werken het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) en ECP | Platform voor de Informatiesamenleving samen aan een toekomstgerichte overheid waarin burgers en ondernemers centraal staan. Via een reeks veranderverhalen brengen we scherp in beeld waar het echt kantelt: waar professionals elkaar vinden, aannames loslaten en keuzes ontstaan die versnelling en borging mogelijk maken. We werken in korte cycli van ophalen, duiden en verbinden, met blijvende aandacht voor ethiek, privacy en security. Zo wordt digitalisering geen abstracte belofte, maar een reeks concrete interventies die adoptie en maatschappelijke impact versnellen.

In het veranderverhaal hieronder komt Fleur Buis, kwartiermaker AI bij de gemeente Haarlemmermeer, aan het woord. Zij laat zien hoe verandering een lerend en mensgericht proces is: niet technologie, maar gedrag, publieke waarden en eigenaarschap bepalen of innovatie echt landt in de organisatie. Dat vraagt om ruimte voor experiment, duidelijke kaders en een aanpak waarin AI stap voor stap wordt verankerd in beleid en praktijk.

Een doorbraak op de werkvloer

Toen ChatGPT in november 2022 doorbrak, voltrok zich een kantelpunt: AI verschoof van een abstract beleidsvraagstuk naar een concrete realiteit in het dagelijks werk.

In de periode daarna gingen steeds meer medewerkers van de gemeente Haarlemmermeer ChatGPT en andere AI-tools uitproberen. Soms uit nieuwsgierigheid, soms zoekend, en soms nog zonder volledig zicht op de implicaties. Ze gebruikten deze tools om teksten te verbeteren, sneller ideeën te genereren en werk lichter te maken. Tegelijkertijd ontstond ongemak. Want wat mag eigenlijk wel, en wat niet? En wat gebeurt er als je, zonder het te beseffen, gevoelige informatie invoert in een systeem waar je geen zicht meer op hebt?

De aanleiding: technologie vindt altijd haar weg

In Haarlemmermeer werd al snel duidelijk dat de opkomst van generatieve AI niet iets was wat je kon negeren of uitstellen. Dat inzicht ontstond niet alleen door de maatschappelijke doorbraak van ChatGPT, maar vooral doordat medewerkers AI-tools in de praktijk al begonnen te gebruiken. Daarmee werd zichtbaar dat generatieve AI geen toekomstscenario meer was, maar een actuele realiteit in het dagelijks werk.

De vraag was daardoor niet langer óf de gemeente iets met AI moest, maar hoe. Juist daardoor ontstond de noodzaak om richting te geven, kaders te stellen en medewerkers bewust en verantwoord met deze technologie te leren werken.

Een duidelijke koers met ruimte om te leren

Voor Fleur was het ontwikkelen van een AI-strategie en een heldere visie voor de organisatie dan ook het logische vervolg. Als AI een gereedschap is om maatschappelijke opgaven beter aan te pakken en de gemeentelijke dienstverlening te versterken, dan is een strategie nodig om te bepalen hoe je dat gereedschap verantwoord, doelgericht en met meerwaarde inzet.

Die strategische koers is vervolgens vertaald naar een concreet implementatieplan, met bewust ruimte voor experiment, reflectie en bijsturing. AI werd daarbij niet benaderd als doel op zich, maar als middel dat pas waarde krijgt in de context van publieke opgaven, mensgerichte digitalisering en de dagelijkse praktijk van menswaardige dienstverlening.

“AI is geen doel op zich, het is een middel. We zetten het niet zomaar in, maar willen goed nadenken waar we de grootste impact kunnen maken.”

De spanning: snelheid versus publieke verantwoordelijkheid

De daaropvolgende uitdaging lag vooral in de organisatie zelf, en veel minder in de techniek. Juist toen de strategie in de praktijk werd uitgerold, werd zichtbaar wat daarvoor intern nodig was: prioriteiten stellen tussen uiteenlopende wensen en initiatieven, medewerkers begeleiden, AI-geletterdheid vergroten en strategische ambities vertalen naar concrete, verantwoorde toepassingen.

Tegelijkertijd kwamen vragen naar voren over privacy, security, informatiemanagement, governance en de rol van de ondernemingsraad. Daarmee werd een spanningsveld zichtbaar dat typerend is voor publieke organisaties in transitie: de technologie ontwikkelt snel, maar zorgvuldige implementatie vraagt om afstemming, kaders, leervermogen en bestuurlijke borging.

Experimenteren is nooit vrijblijvend

Die spanning wordt concreet zodra experimenteren overgaat in toepassing. Een AI-tool inzetten betekent niet alleen dat je iets nieuws probeert, maar ook dat je moet nadenken over privacy, informatiebeveiliging en archivering. Soms is een DPIA nodig, oftewel een systematische beoordeling van privacy risico’s. Dat proces vraagt tijd en betrokkenheid van verschillende disciplines.

Ook de kwaliteit en toegankelijkheid van data spelen daarbij een belangrijke rol. Goede informatiehuishouding, privacybescherming en datakwaliteit zijn voorwaarden om AI verantwoord toe te passen. Zo wordt zichtbaar dat innovatie niet losstaat van de bestaande organisatie, maar zich juist daarbinnen moet bewijzen.

Digitale ethiek als praktisch afwegingskader

Daarnaast speelt een fundamentelere vraag. Zelfs als iets technisch kan en juridisch is toegestaan, blijft de vraag of het ook wenselijk is. Wat betekent een AI-toepassing voor gelijke behandeling? Is het proces transparant genoeg om uit te leggen aan inwoners? En wat doet het met het menselijk contact dat in dienstverlening vaak essentieel is?

Digitale ethiek wordt daarmee geen abstract begrip, maar een praktisch afwegingskader. Fleur ziet daarin juist een kans om zorgvuldig te werken en bewuste keuzes te maken. Collega’s herkennen digitale ethiek als een belangrijk thema en zoeken actief naar manieren om het bespreekbaar te maken. Precies daarin schuilt de mogelijkheid om bewust, verantwoord en toekomstgericht te handelen.

De aanpak: richting geven en ruimte maken

De aanpak die in Haarlemmermeer ontstond, kenmerkt zich door een combinatie van richting en ruimte. Er werd gestart met een brede werkgroep waarin verschillende domeinen waren vertegenwoordigd. Daarmee werd AI direct gepositioneerd als een organisatievraagstuk, en niet als een louter technisch onderwerp.

Vervolgens werden tien AI-richtlijnen voor verantwoord gebruik opgesteld die medewerkers houvast bieden. Die richtlijnen maken duidelijk wat wel en niet wenselijk is, en vooral ook waarom. Ze creëren een speelveld waarin experiment mogelijk is, met duidelijke grenzen. Door deze richtlijnen bestuurlijk vast te stellen, werd bovendien een belangrijk signaal afgegeven: dit is geen vrijblijvende ontwikkeling.

“Qua draagvlak zijn we begonnen met die werkgroep met deelnemers uit verschillende domeinen. Daardoor is het breed gedragen binnen de organisatie.”

De rol van kwartiermaker AI bleek daarbij essentieel. Niet als eindverantwoordelijke, maar als verbinder en aanjager: iemand die signalen ophaalt, initiatieven samenbrengt en ervoor zorgt dat leren zichtbaar wordt. Zo ontstaat een ritme van ophalen, duiden, verbinden en weer teruggaan naar de praktijk.

Energie organiseren: leren als infrastructuur

Een belangrijk onderdeel van de aanpak in Haarlemmermeer is het actief organiseren van energie. Tijdens inspiratiesessies en trainingen wordt kennis gedeeld en groeit het bewustzijn over AI. Waar in het begin slechts enkele medewerkers met AI werkten, is het gebruik inmiddels breder verspreid. Trainingen lopen snel vol en de belangstelling blijft groeien.

Daarnaast zijn communities ontstaan waarin medewerkers ervaringen delen. De groep early adopters groeit en fungeert als bron van kennis en inspiratie. In die groep ontstaat eigenaarschap: medewerkers brengen zelf ideeën in, laten toepassingen zien en signaleren kansen en knelpunten. Het vergroten van AI-geletterdheid is daarbij een belangrijk doel. Via trainingen, cursussen en kennisdeling leren medewerkers niet alleen hoe AI werkt, maar ook wanneer en hoe zij AI verantwoord kunnen inzetten.

“Ik denk ook dat AI het werk niet vervangt, maar ondersteunt. Het kan taken sneller doen, waardoor je meer tijd hebt voor maatwerk en contact met collega’s of inwoners.”

Van early adopters naar ambassadeurs

De volgende stap in deze ontwikkeling is het opbouwen van een netwerk van AI-ambassadeurs: medewerkers die hun collega’s ondersteunen, kennis overdragen en het gesprek over ethiek faciliteren. Daarmee verschuift de beweging van centraal gestuurd naar breed gedragen, zonder dat de kaders verdwijnen.

Doorbraakmomenten: legitimiteit en gedragsverandering

Het kantelpunt in deze ontwikkeling kwam op een moment dat zowel symbolisch als praktisch van betekenis was. De goedkeuring van de AI-strategie door het college van burgemeester en wethouders gaf legitimiteit aan de beweging. Daarmee werd duidelijk dat dit niet slechts een tijdelijk experiment was, maar een richting waarin de organisatie zich bewust ontwikkelt.

Tegelijkertijd ligt de werkelijke doorbraak niet alleen in formele besluiten. Die zit juist in het veranderende gedrag van medewerkers. AI wordt niet langer gezien als iets nieuws of externs, maar als onderdeel van het werk. Die verschuiving van nieuwsgierigheid naar eigenaarschap is misschien wel de meest bepalende ontwikkeling.

“Een heel belangrijk moment was dat onze AI-strategie en visie zijn goedgekeurd door het college van B en W. Dat voelde als een mooi kerstcadeau.”

Eerste opbrengsten: kaders, vaardigheden en pilots

De resultaten van deze aanpak zijn nog in ontwikkeling, maar laten zich al op verschillende manieren zien. Er zijn duidelijke kaders, een groeiend niveau van AI-geletterdheid en concrete toepassingen die worden getest. Denk aan experimenten met het automatisch uitwerken van vergaderingen of aan een AI-assistent in het klantcontactcentrum.

Minstens zo belangrijk zijn de minder tastbare effecten. Er ontstaat meer openheid om te experimenteren, meer samenwerking tussen domeinen en een realistischer beeld van wat nodig is om AI verantwoord in te zetten. Tegelijkertijd groeit het besef dat sturen op waarde ook betekent dat je opbrengsten zichtbaar moet maken.

“Als je iets doet zonder te meten, weet je niet wat het oplevert.”

Nog niet klaar, wel in beweging

De gemeente Haarlemmermeer staat nog aan het begin van de implementatie van AI, en juist dat is misschien wel de belangrijkste conclusie. De waarde zit niet in een eindpunt, maar in de beweging zelf: in het vermogen om te leren, keuzes te maken en technologie steeds opnieuw te verbinden aan maatschappelijke opgaven.

Voor andere organisaties ligt hier een herkenbare opgave. Niet de vraag óf AI relevant is, maar hoe je AI zo organiseert dat het bijdraagt aan publieke waarde. Dat vraagt om lef, reflectie en samenwerking. Wie bereid is die stap te zetten, zal merken dat de grootste verandering niet zit in het gebruik van technologie, maar in de manier waarop we werken, denken en besluiten.

Voorbeeld van verantwoord experimenteren

Wat deze casus laat zien, is dat de beweging niet in technologie zit, maar in de manier waarop een organisatie leert. Door klein te beginnen en snel te leren, ontstaat ruimte voor vernieuwing zonder dat publieke waarden onder druk komen te staan. Binnen het programma Digitaal Doordacht wordt deze aanpak herkend als een voorbeeld van verantwoord experimenteren: niet wachten tot alles zeker is, maar bewegen binnen kaders; niet sturen op perfectie, maar op voortgang en inzicht.